外部問題層出，內部戰略、運營重要節點任何一個失誤，都有可能導致不歸路。

　　文丨獵云網

　　作者丨張云鵬 編輯丨艾范巴黎

　　朋恩屬于中國進入日托領域較早的一批企業，快速拓張的發展模式，讓其在三年內迅速建立了18家線下直營中心。2019年4月，由于資金鏈斷裂，朋恩日托全面關停。本文由創始人張云鵬自述，趙家云整理編輯，希望能給寒冬中艱難前行的企業一些啟示。

　　2019年4月，我親手創辦的朋恩早教全面關停，多方挽救無力回天。目前朋恩日托還在走破產清算程序，拖欠員工和家長的費用還會繼續還。兩輪投資的股東也平移到了我們的子公司“易托育”，轉型做托育B端服務，為機構提供教裝、招生等服務。希望借由這篇文章為上一段創業做個總結，給其他創業者提個醒，同時也是我們團隊未來發展的一個鞭策。希望告訴大家我們仍繼續行走在路上。

　　雖然已經做出重新出發的決定，但說實話對于朋恩的失敗，我和我的團隊至今仍不能釋懷。

　　我們承認在運營后期，自身管理和決策上的確出現了一些問題，但“罪不至死”，而政策、社會、市場環境的多重打擊，卻讓我們難以挽救，無法翻身。

　　從早教、O2O教育到日托

　　朋恩早托其實已經是我第二次創業的成果了。朋恩之前，我在早教托育行業摸爬滾打了4年。

　　2012年，我自德國錫根大學（Universität Siegen）經濟數學系碩士畢業回國。當時正當一個加盟聰明樹早教中心的同學難以為繼，將店轉讓給了我。接過早教中心后，我另辟了日托業務，采用早教用戶二次轉化的方法，增加收入負擔房租等開支。

　　一次同行交流活動中，才了解到許多早教機構處于虧損之中，我們算是運營不錯的。因此我們開始進行大規模的早教機構收并購、整合運營。很快我們就拓展到了55家店面，其中40%-50%實現了扭虧為盈。

　　2015年，我們希望進一步提高獲客和教師人效，就開始與“跟誰學”平臺合作運營O2O早教“早教到家”。“早教到家”主要服務北京遠郊地區，家長可以線上預約，教師一對一上門服務。很快這一項目成本過高的問題凸顯，也并沒有帶來多少實際收入，因此我們就放棄了。

　　我們始終認為早教中心是個“偽需求”，對其長期發展并不看好，早有轉型的打算。恰逢許多媒體都在報道美國托育服務企業“Bright Horizons”，其二度上市后發展穩健，是比較好的對標公司。我們研究了它的理念和財務模型，認為與中國的國情也很契合。

　　根據中國的勞動法，女性產后4個月后必須回到公司工作，意味著回到公司報道的產婦需要哺乳。我們調查了北京、上海、深圳、成都等一線城市寫字樓，為女性提供哺乳室的微乎其微，母乳的收集和保存都是問題。另外6-12個月也是家庭矛盾期，年輕人和老人教養理念不同，在給孩子更科學的教養上容易產生沖突。

　　我們發現以Daycare模式在中國打造另一個“Bright Horizons”是可行的。因此10月退出“早教到家”后，我們結束了整個早教項目，團隊集體調轉了方向，開始做日托的市場調查和前期籌備。

　　建立單店模型和標準化運營流程

　　由于我是學精算專業出身的，所以我們的模式是先通過前期調查，制定單店模型和標準后，再建店打磨，最后投入復制。

　　我們將朋恩日托定位為0-3歲嬰幼兒提供托育服務，招收以4個月-2歲為主。既然是針對高級白領女性，主打高端日托，以“帶著孩子去上班”為理念，所以選址多在寫字樓中。

　　據我們測算，一個大廈有3000-5000人，其中60%是女性。生育率大概是6%，也就是有120人處于生育哺乳期。這其中可能有20%的人，受限于交通等問題選擇我們，也就是24個客戶，這一承載量對我們而言也是成本較低的。而定價占家庭可支配收入的25%至33%時，用戶才有意愿支付這筆費用。

　　于是，就有了這樣一個單店模型：可以承載24個孩子，店中又要有哺乳室、6個月前和6個月-2歲兩部分托育空間等，所以每個店面至少要200平米。實行年費會員制，客單價每月需要在6000-12000元之間。

　　一個店面的房租加上硬裝等前期成本約150萬元，平均到每月的成本大概是十萬元。其中33-40%是房租，40%左右是老師成本，20%是運營和餐飲。這樣房租成本基本可以用學費抵掉，6個月內即可實現正向現金流。

　　在教學方面，課程直接從國外引進，提倡區角化教學、自我流動、自我探索。在運營方面，采用“大總部小中心”。總部承擔行政、銷售等職能，而店面人員只負責服務，一個店面大約8個人左右，一個店長負責監督管理，其余都是教師，基本遵從教師與孩子1：3的比例。

　　每個店面的運營流程也都是標準化的，我們采取的是進程式管理方法。中心里的老師每5分鐘的動作都是有限定的，前一個老師的工作，下一個老師檢查認可后，接替下一步工作，層層監督遞進。店長除店面管理，也要時刻督察。店中員工都要填寫工作流程記錄，同時我們還配備24小時可直播監控系統，方便家長監督查看。保證一旦出問題，即可找到具體負責人。

　　在獲客方面，我們主要依靠網絡營銷，總部也有專門從事地推的團隊。此外還與許多大型企業建立合作關系，并對周邊6棟寫字樓的女性免費開放哺乳室，提供部分采集設備和儲存。

　　打磨及規模化復制

　　一切籌備完成后，我們于2016年2月，自親人、朋友那籌集了1440萬元，作天使輪投資，再加上我們之前早教業務所得4000余萬作為啟動資金。迅速開設了朋恩日托PENG Daycare第一家中心，用來驗證打磨模型。7月，這家店正式開業，招生人數等基本如預期。

　　隨后我們就開始復制擴張。由于之前的早教項目中，我們有一定的教師資源積累，所以拓展十分迅速。一般在前一家店預計招滿的前3-4個月，我們就開始聽取家長意見，開始尋找新店面籌備，已報名客戶可選擇調劑去新店。所以基本上大約每3、4個月開設一家，兩家店面距離不超過一公里，以第一家點為中心向外圍拓展。

　　直至2016年年底，我們已經擁有6家店面。基本如模型設置，面積在200-250平之間，成本和運營嚴格把控。但實際上，并不是每個店面都能招滿，因為選址一般會存在33%以上的失誤率，當時最少一家只有9個客戶，全年營收實現70多萬元。所以我們希望增加店面數量，提高分母的數字。

　　2017年6月-9月我們又陸續開設了4家店面，北京3家、杭州1家，開設杭州店主要是計劃為全國復制積累數據和經驗，這時我們的原始資金已近消耗殆盡。為了繼續快速拓展規模，12月我們拿了2500萬元A輪投資，并在此次融資中簽了對賭，需要在第一年完成5000萬的業績，第二年完成1個億業績。2017年朋恩日托的全年營收是948萬元。

　　在簽對賭時我們也想過之后市場是否會發生變故，但由于市場競爭日益激烈，我們希望快速搶占市場，而我們下一步的拓展急需資金支持。另據我們推算，以我們當時的拓展速度，完成對賭是不成問題的，所以最終我們內部統一了意見。但是我們沒想到的是，2018年我們的營收狀況并不理想，只有兩家中心實現了正向現金流，而行業“變天”來得卻異常劇烈。

　　外部問題層出

　　之前的店面拓展已將我們的師資儲備用盡。為了接下來的快速拓張，2018年我們不得不提前儲備了120位教師開始培訓，同時總部也由原來的35人擴張到54人。因此當時我們在人才儲備上每月要額外投入成本140萬元左右。但是原計劃4月完成裝修的店面，卻遲遲沒有完工。由于一些國家重要會議舉辦等政策原因，裝修不得不拖到5月才正式開工，大大超出我們的預期。而這僅僅是考驗的開始，6月之后一系列問題接踵而至。

　　2018年上半年，我們有18家店，營收是1200多萬元，員工220余人，學員1432人，沒想到卻已是朋恩最鼎盛的時期。

　　下半年，經濟形勢急轉直下。首先表現在銷售業績上，一般銷售業績波動在5%左右，但是6月我們的銷售業績比上月下降80%。大量公司出現裁員，許多家庭因此收縮了開支。客戶續費困難，甚至一度沒有新招。之前一個銷售簽單往往能達到20萬以上，而6月之后一個銷售能簽單6萬都算比較高的。后來我們希望通過幫用戶辦理分期解決，但是有的用戶甚至額度都已用完。

　　8月，創投基金稅負暴增7成等消息傳出，讓原本真正接觸、有意投資我們的B輪投資方喪失了信心，放棄對我們的投資。當時創投機構旗下基金紛紛接到稅務部門通知，要求補繳過去多年的所得稅，創投基金需要按照個體工商戶標準征收累進稅，最高稅率35%，自然讓很多LP、GP打了“退堂鼓”。

　　另外2018年下半年出臺了一系列關于培訓機構、幼兒園等領域的治理政策，但是有關部門對于日托的定性并不明確。所以每一個相關政策出臺，我們都進入了整頓范圍。其間，我們一家位于16樓的店面不得不關閉，將學員轉到周邊店面。四家位于朝陽區的的店面被勒令摘掉牌子，更加影響了消費者對我們的信心。

　　內部矛盾激化

　　所獲融資基本被我們投入新店擴張，卻又遲遲沒有資金進入，我們想了很多辦法。比如增加市場宣傳等，2018年我們的市場宣傳費用達到640多萬，除了新店的宣傳和日常宣傳，7月我們增加了許多市場宣傳、促銷活動，刺激消費等。銷售雖然略有回升，每月進賬百十萬左右，但遠遠未達到原來的數字，較18家店面180萬的運營成本而言也是杯水車薪。

　　7月到9月其間，由于發現了一些員工矛盾和違規，我們開始內部整頓，開除了部分員工。由于日托教師多為外來人口，住在我們提供的員工宿舍中，年紀較輕，大約都在20歲左右。日常生活容易產生矛盾，而許多人把這種矛盾帶到了工作中，制造問題。

　　另外由于銷售業績不好，銷售人員的績效不理想，其中一些員工就開始利用運營漏洞。比如教育行業的銷售業績結算方式是：招到一個用戶即結算一個用戶的提成。而實際上這個客戶也許并沒有開始消費，其繳費并能作為確認收入。很多銷售就利用這一點，讓家長在月底繳費，結算完提成后，在規定免手續費階段退費。

　　在賬務管理時，我們發現這種現象集中出現，才發現問題所在。我們決定改革績效結算制度，無手續費退費階段的銷售業績不計入績效。實現不過一個月，我們不得不恢復原有制度，因為影響了許多銷售的積極性。而接下來的9月，教師等員工意識到了我們經營問題，又受到競品的鼓動，又出現了員工大量流失的情況。人員短缺，服務質量下降，用戶體驗差，進入惡性循環。

　　10月公司的經營等方面，部分合伙人也由于資金分配等問題與我產生爭議，并希望爭取投資人的關注和協調。因此投資方派來了財務總監對公司財務等進行調查，以及原國美在線副總裁協助運營管理，希望挽救公司于水火之中，但已無濟于事。不到最后一刻，我們都想支撐下去，但是朋恩最終還是走到了盡頭。

　　回顧與總結

　　回顧這一段創業經歷，酸甜苦辣五味雜陳，但這也正是它獨特的魅力和價值。

　　前期籌備中我們比較理想化，雖然運營細化，并且制定了許多預案。但總難以萬全，人是最大的變數，實際運營管理中還是會有許多問題出現。管理一個200人的團隊，要擁有一個管理上市公司的心力。

　　燒錢的模式也是極大的冒險。雖然這種模式助我們快速拓張，但一旦現金流出現問題，就將功虧一簣。成也蕭何，敗也蕭何。以后的企業可能鮮有機會獲得這么多錢，去燒出一個內核，以這種方式獲得這些經驗。因為市場更成熟，資本更謹慎，企業也應踏實求穩。

　　機構運營種要提高對整個經濟形勢的把握，以及對政策的敏感度。在中國體制和環境下我們不能怨天尤人，而是需要更全面長遠的把握國家政策和走向。如果我們當時預料到早幼教等一系列政策的出現，就不會在A輪融資中簽對賭，而是給朋恩一年的時間穩下來。

　　另外，還要道一聲感謝和抱歉。現在朋恩中的5個合伙人留下來，與我一起經營易托育，我很感激。也很感謝我的投資人，曾經并肩戰斗的伙伴、信任我的員工和家長。同樣也要對于給員工、家長、投資人、伙伴們造成的問題和困擾，以及那個連續三年每天只睡4個小時的我道一聲歉。不過我相信我們以后會更沉穩、更謹慎、敏感做事情。”

　　最后，給托育機構的創始人一些建議：運營發展種有以下幾個重要節點需要把握好。

　　第一，單店驗證。需要驗證用戶需求、課程研發能力、單店運營能力以及完成單店財務模型的測算和調優。

　　第二，多店復制。要找到跟創始人一樣盡心盡力的店長們，能夠盡可能“不走樣”地把單店模型在多個門店復制出來，機構的中層管理團隊也是在這個時期形成。另外，選址在這個時候也要非常小心，一個店開錯可能就要耽誤兩三年的發展。

　　第三，區域競爭。這個階段要實現粗放式經營到精細化經營的轉變，產品品質的進一步標準化和升級改適、內部管理效率提升和新科技產品的引入可能是有效的手段，目標是錘煉企業的運營能力、成為區域龍頭。

　　第四，異地壙張。這個階段對機構的髙層管理者團隊建設提出了非常高的要求，因為需要能力很強的校長來開拓一個又一個新城市。異地擴張的失誤更甚于多店復制時期的選址失誤，重要的城市打不下來就止步區域龍頭了。

　　第五，品類壙張。教學品類的擴張可以發生在任何時候，但機構越晚開始品類擴張越好，這證明其核心業務已經足夠強勢，越簡單的業務越能用統一的組織結構和打法單點擊。